Как правильно вести семейный бизнес

02.03.2016

Дети вначале должны получить опыт вне компании, но и затягивать с передачей правления наследникам не стоит. Вам стоит проработать вместе не менее 20% времени, на протяжении которого вы возглавляете компанию.

семья-бизнес

О том, как правильно построить семейный бизнес (которым владеют и управляют члены семьи) я стал задумываться много лет назад. На тот момент у меня уже был семейный бизнес с женой, трое детей от разных браков (сейчас их четверо). И вот встал вопрос, как их интегрировать в бизнес, как обучать, как им взаимодействовать между собой. Стало понятно, что этому надо где-то учиться, поскольку в Украине таких знаний никто не давал.

Я начал изучать особенности ведения семейного бизнеса во всех доступных мне источниках: читал тематическую литературу, в 2003 году поступил ради этого в бизнес-школу IMD в Лозанне. И даже закончил Family Business EMBA в Kennesaw State University. Чуть позже я заметил, что мои знакомые, встречаясь, много обсуждают свои семьи. Бизнес в Украине в 90-е зарождался, и у большинства основателей к тому времени дети как раз достигли совершеннолетия, их нужно было привлекать к ведению бизнеса. Мы приближались к двадцатилетнему порогу, когда собственники создали первоначальный капитал, сформировали активы. И с учетом того, что были смены режимов, властей, кризисы и революции, основатели понимали, что нужно передавать дело. Потому что дальше они уже физически не смогут быть генеральными директорами своих компаний. В их батарейках начал заканчиваться заряд.

Тогда я понял, что нужно объединяться, делиться опытом. И, узнав в 2008 году об ассоциации Family Business Network, решил создать ее официальное представительство в Украине. Подал заявку, сделал бизнес-план, и в 2009 году нас приняли. Мы стали 23 страной в мире, входящих во всемирную Ассоциацию Владельцев Семейных Компаний. Среди стран бывшего СНГ мы были единственным чаптером. В нашу «Ассоциацию собственников семейных компаний Украины» входят более 50 семей, а вообще в Украине сотни тысяч фирм, которые являются семейным бизнесом. Это помогает и мне самому. Каждый из нас начинает намного лучше понимать свой бизнес, общаясь с другими основателями. Они сталкиваются с разными проблемами, самые худшие из которых могут привести и к разрушению компании. Но остановимся сейчас на тех, которые касаются именно взаимоотношений родителей и детей. Универсальных рекомендаций здесь быть не может, в каждом случае решение индивидуально и зависит от основателя, поэтому я поделюсь своим видением.

Основатели должны вовремя передавать управление бизнесом свои детям

Многие бизнесмены боятся передавать бизнес детям, отпустить его. В Америке проводилось исследование, и выяснилось, что боятся они того, что на следующий же день их жизнь закончится, что финансовая безопасность покачнется. Но никто на самом деле не умирал, а финансовая безопасность – это еще один ноль в вашем счете, даже если у вас миллион. Нет в мире ни одного человека, у которого есть полная финансовая безопасность. В основном же собственники боятся, что такая передача пошатнет их статус в семье, и они потеряют над ней контроль. Но ведь важно не затянуть, когда будет поздно передавать управление. И заранее подумать, когда именно это сделать. Мне кажется, что путь, который собственник и преемник должны пройти вместе, должен составлять 20% от срока правления CEO. Это именно так, как в эстафете 4×100. Ты можешь передать эстафетную палочку только на дистанции от 90 до 110 метров, чтобы следующий спортсмен успел разогнаться. Именно такой разгон должен набрать и Ваш наследник. Если собственник пробыл в роли CEO 25 лет, то совместное управление должно составить пять лет. В конце концов, если вовремя не передать управление компанией, основатель рискует упустить бизнес – с возрастом он может быть уже просто не в состоянии продолжать адекватно управлять.

Каждый наследник должен пять лет проработать вне семейной компании

Такое правило мы сейчас обсуждаем в своей семье. В наш семейный совет входят двое старших сыновей. Какую-то стажировку или работу в магазине мы поручить им можем, потому что иначе они не будут чувствовать, что это их дело. Но серьезные позиции они могут занять только после того, как вне нашей компании смогут доказать свою состоятельность. Чтобы и другие сотрудники захотели работать с вашим членом семьи, ему нужно набраться опыта, заслужить авторитет. Если он не справится со своими обязанностями, то придется его уволить. А если же он получит внешний опыт, то будет понятно, какого уровня он достиг.

Плохо, когда члены семьи получают неограниченные привилегии не по заслугам и компетентности. В современной науке о семейном бизнесе для этого явления придумано слово: непотизм. Это считается главным смертным грехом семейного бизнеса. Наравне с непотизмом в семейных компаниях существуют и «безбилетные пассажиры» которые не хотят работать, но предпочитают пользоваться всеми привилегиями, положенными наследнику. Это менее страшно для семейного бизнеса, поскольку не разрушает компанию. Но может здорово ухудшить отношения в семье.

Определять, должен ли наследник занимать позицию СЕО, может наблюдательный совет. Бывает, что наследник недостаточно компетентен, как управляющий. Но Вы всегда можете его воспитать, как ответственного владельца, в том числе – и через введение в наблюдательный совет. Но не делать его при этом СЕО. CEO не из состава семьи может стать для наследника бизнеса хорошим наставником перед финальной передачей ему управления.

Семейная конституция

Самые важные вещи, которые необходимы для ведения бизнеса и т.д., мы в своей семье хотим прописать в семейной конституции, над которой работаем. Это и принятие на работу, и увольнение членов семьи, их вознаграждение, процесс передачи компании. Когда дети должны входить в семейный совет, когда они могут входить в совет директоров компании. Для такой конституции нужны благоприятные обстоятельства и хорошие отношения в семье. Один ты ее писать не можешь, нужно, чтобы все остальные также были в ней заинтересованы. Мы создали семейный совет, в который входим я, жена и старшие сыновья. Два раза в год мы встречаемся для обсуждения планов и достижений. Говорим также и о провалах и о том, чего не удалось достичь.

В нашей ассоциации сейчас есть пять семей, которые также решили написать конституцию. Мы обмениваемся информацией о том, как это получается. Перевели на русский книгу Джона Варда «Подготовка преемника к руководству семейным бизнесом». В ней есть рекомендации, как подготовиться и написать такую конституцию. Желающим даем брошюру, которую в рамках ассоциации издаем. Следим, как у кого продвигаются дела. Семьи для начала должны собираться, чтобы обсуждать бизнес-вопросы – они к этому не привыкли. Начать можно не с конституции, а с написания некого протокола, декларации намерений. Можно прописать, какое образование будет у членов семьи прежде, чем они начнут работать. А также, нарисовать семейную генограмму. То есть ваше родовое дерево, от родителей основателей и до самого юного наследника!