Як посилити довіру

01.06.2026

                                                     Світлана Гуцман, бізнес-медіаторка сімейного бізнесу, провідниця партнерських угод

Історії сімейних компаній, які втратили довіру між батьками та дітьми, але пробують її відновити

Довіра в сімейному бізнесі надважлива. Вона є фундаментом, на якому все тримається.
Не буде довіри – не буде і родинного бізнесу. Тож, ми вирішили присвятити цій темі кілька публікацій. У попередньому номері «Сімейного бізнесу» Світлана Гуцман розповідала про те, що вбиває довіру. В цьому номері – наводить приклади-кейси про її втрату та спроби відновити. В наступному – розкриє лайфхаки, як створити ефективний меморандум взаємного розуміння у сімейному бізнесі.

Кейс 1

Контекст бізнесу та родини

Компанії 26 років, дистрибуція.

Олександр, 50 років – засновник.

Максим, 29 років – старший син, директор з логістики у цій компанії.

Дмитро, 21 рік – молодший син, студент, не працює в сімейній компанії, але дуже хоче.

Дружина в бізнесі не задіяна.

Олександр:

– Максим не має мотивації. Я в його віці прокидався і засинав з думкою про бізнес. Його ж влаштовує все, як є. Не розумію, як ми можемо говорити про передачу бізнесу, якщо син байдужий до нього.

Максим:

– Я працюю в компанії сім років. Привніс багато інновацій і зробив її роботу більш ефективною. Батько визнає мої успіхи, але ми не говоримо про жодні плани щодо моєї ролі в бізнесі у майбутньому. Всі глобальні рішення він приймає сам, говорити з ним неможливо.

Дмитро:

– Через рік я закінчую навчання, хотів би працювати з родиною. Батько казав, що чекає на мене, але без конкретики. Я не знаю, що робитиму в компанії. Переживаю, що ніколи не стану для тата таким, як Максим. Коли батько з братом говорять про бізнес, поруч з ними відчуваю себе дуже некомфортно. Я навіть думаю, що, можливо, краще йти в якусь іншу компанію.

Що зробили

Розробили меморандум взаєморозуміння між батьком і синами. В ньому передбачили фіксовані мінімальні частки кожному із синів, як вони можуть збільшитися і що для цього треба зробити. В Максима й Олександра була бізнес-медіація щодо ролі та статусу старшого сина в компанії. Досягли домовленостей та склали план зустрічей щодо них. Із Дмитром намалювали три різних сценарії, як може розвиватися його кар’єра, зокрема варіант, коли він кілька років буде поза межами компанії. Він має час обрати. Ситуація з довірою покращилась, але це все ще шлях.

Коментар Владислава Бурди

Цей кейс типовий, адже більшість наших засновників трохи розчаровані недостатньою мотивацією другого покоління. При цьому їм самим часто не вистачає емпатії, бажання почути своїх спадкоємців. А це дуже важливо. Як бачимо з цього кейсу, молодший син розмірковує над тим, щоб обрати іншу компанію, тільки тому, що ніхто з ним не говорить.

У нашій родині схожа ситуація. Молодший син Тимофій переживає про те, що робитиме в нашій сімейній компанії, мовляв, старші брати вже зайняли всі місця. Йому теж хочеться робити щось особливе.

Конкуренція між братами дійсно існує, вона закладена природою. І її треба постійно модерувати. Найкращий спосіб – сімейні зустрічі та створення в родині атмосфери взаємодопомоги і довіри. Це довгий і непростий шлях. Так само, як ми будуємо культуру корпорації, так само треба будувати культуру спілкування в родині.

Якнайменше в подібних ситуаціях треба створити протокол, як спадкоємці братимуть участь у бізнесі. На початку це може бути, наприклад, правило, яке регламентує, що перші п’ять років ти не можеш займати жодну посаду в сімейній компанії, треба зробити кар’єру в якійсь іншій.

Кейс 2

Контекст бізнесу та родини

Компанії 28 років, аграрний бізнес.

Ігор, 65 років – засновник.

Олена, 26 років – молодша донька, працює у відділі маркетингу три роки.

Юрій, 34 роки – комерційний директор в іншому бізнесі.

Ігор:

– Хочу передати бізнес дітям. Але Олена не має досвіду, а Юрій не хоче працювати у сімейному бізнесі. Він спробував, у нас виникали непорозуміння, і сім років тому він пішов з компанії. Шкодую, що не втримав його, хочу повернути. Бо Олена дуже інертна, не має бажання вчитися. Її зовсім не цікавить бізнес.

Юрій:

– Батько все робив, як вважав за потрібне, ніколи не радився. Жодної розмови про те, що він хоче колись передати мені бізнес, не було. А якби і була, я не знаю, чи хотів би залишитися. Батько ніколи не відпустить бізнес і буде постійно наді мною. Я впевнений, що нас чекатимуть тільки конфлікти.

Олена:

– Я працюю в маркетингу, мені це подобається. У фінансах розбиратися не хочу, тому що мені це не цікаво. Краще я робитиму те, що люблю. Тим паче в батька складний характер. Сперечатися з ним нереально. А так я займаюся тим, у чому тато не особливо компетентний, тому він у це не занурюється. Завдяки цьому відчуваю себе досить незалежно.

Що зробили

Юрій відмовився повертатися в бізнес батька, проте бере участь у щомісячних звітах щодо бізнесу та ключових рішень. Такий підхід заклали на два роки. Відтак зафіксували дату: наприкінці 2026-го сідатимуть за стіл перемовин. У цей же період запланували створити меморандум взаєморозуміння. Олена теж долучена до щомісячних зустрічей у ролі спадкоємиці бізнесу. Була відверта, підготовлена заздалегідь розмова з обома дітьми на тему майбутнього. Довіра повністю не відновлена, але важливі кроки щодо її повернення зроблено.

Коментар Владислава Бурди

Якщо власник зруйнував довіру між собою та нащадками, то це його відповідальність. І йому потрібно думати, що робити, щоб її побудувати заново. Щоб бути в цьому ефективним, потрібно вчитися, як взаємодіяти зі своїми спадкоємцями. Є відповідні книги, курси, відео. Якщо він не зробить перехід привабливим для другого покоління, то нічого не станеться.

Що стосується спадкоємців, у подібних ситуаціях є кілька варіантів позиції, яку вони можуть зайняти.

Перший – не займатися бізнесом взагалі й жити своє життя, не плануючи колись повернутися до сімейної справи. Знаю багато таких нащадків.

Другий – не працювати в сімейній компанії, але чекати, коли батька не стане, і готуватися морально до того, що, коли прийде час приймати спадок, потрібно буде розробляти якусь політику. Адже є брати, сестри, дружина. І ти після довгої паузи заходиш, по суті, в чуже поле. Я не раджу нікому йти таким шляхом, бо на ньому часто вдаються до макіавеллізму.

Третій – продемонструвала в цьому кейсі Олена, залишившись у сімейному бізнесі, але зайнявшись тим, на чому батько не розуміється. Це дипломатичний варіант, але він також має недоліки. Тому що, наприклад, коли батька не стане, небажання розбиратися у фінансах може зіграти проти. Адже тільки за рахунок одного маркетингу неможливо вирулити. Тож, дуже добре, що Олена почала брати участь у щомісячних звітах по бізнесу та ключових рішеннях.

Четвертий варіант – постійні розмови з батьками, оскільки всім потрібно змінюватися для того, щоб компанія змогла бути успадкована другим поколінням. Засновник має розуміти, що час обмежений, що він не може керувати компанією так, щоб «померти на сцені». Потрібно поступово запроваджувати зміни. У цьому, крім освіти, може допомогти наставник, який навчить, як здійснити передачу бізнесу, бо якщо засновник робитиме це непрофесійно, він може залишитися без нащадків. Спочатку, наприклад, можна передати керування. Потім залишитися в борді. Паралельно з цим можна передавати власність.

Засновник має розуміти, що всі рішення, які він приймає зараз, дублюватимуться в наступних поколіннях. Отже, його відповідальність полягає в тому, щоб не робити руйнівних помилок, унаслідок яких до нього взагалі ніякі нащадки не прийдуть. Треба залишати відчиненими двері, щоб спадкоємці могли повернутися до тебе. Це цікаво і дуже складно. Адже те, що людина вміє створювати бізнес, зовсім не означає, що вона вміє зберегти родину і єдність у ній. Це зовсім інший скіл, і його потрібно цілеспрямовано опановувати.

Кейс 3

Контекст бізнесу та родини

Компанії 22 роки, бізнес – автозапчастини і автохімія (імпорт).

Олег і Оксана, 56 і 52 роки –засновники.

Софія, 30 років – старша донька Олега й Оксани, керівниця комерційного відділу.

Ілля, 21 рік – молодший син від іншого шлюбу Олега. В бізнесі не працює.

Олег та Оксана є співвласниками та вже не є подружжям. Друга дружина Олега в бізнесі не працює.

Олег і Оксана:

– Хочемо передати бізнес Софії, але вона не готова. Надто молода, приймає емоційні рішення. Дуже амбітна, знає, що хоче, швидка, системна, але авторитарна, тисне на команду, легко відпускає людей. З таким підходом ми б цей бізнес не побудували. Всі наші розмови сприймає як критику. Не впевнені, чи вона зможе сама управляти бізнесом. Ще не готували план передачі й не говорили про це із Софією. Думаємо, з чого почати.

Софія:

– Я 10 років у бізнесі, і це я його роблю зараз. Це я управляю продажами, що є ключовим у нашому бізнесі. Батько завжди говорив, що я буду спадкоємицею, і я готова очолити компанію. Я маю МВА та досвід. Але батько не довіряє мені. Інколи хочеться розвернутись і піти. В іншому місці я б могла розвиватися швидше і вже б точно була СЕО. Але в нас СЕО тато. А я наймана працівниця. Батько не дає мені можливостей. Він ставить мене перед фактом своїх рішень,
а потім запитує, чому не хочу робити те, що він вважає вірним, а я ні.

Ілля:

– У мене немає майбутнього в бізнесі тата. У моєї старшої сестри – є. Але я впевнений, що мені треба щось робити в іншій сфері. Батько говорить мені, що бізнес великий і я знайду своє місце. Але я так не думаю.

Що зробили

Створили покрокове бачення, як могла б відбуватись передача бізнесу в управління Софії. Олег і Оксана планують створити раду директорів, щоб не тільки вони, а й інші учасники могли висловлювати думку відносно бізнесу і Софія могла б опиратись на інших (це дасть змогу забрати суб’єктивність). Також є мета – навчити Софію працювати з радою. Це перший крок до її зростання як майбутнього СЕО. З Іллею поки рішень немає в самого Олега, тому взяли паузу.

Коментар Владислава Бурди

Створення борду важливе. Адже в якийсь момент фаундер має перейти з позиції менеджера в позицію власника і бути більш активним у борді, а не в операційному управлінні. Я би дав спадкоємцям можливість попрацювати за межами компанії. Там можна зробити гарну кар’єру і повернутися в сімейний бізнес уже зовсім на іншому рівні. Наприклад, у моїй компанії є правило, що ти не можеш у ній займати керівну посаду, якщо не попрацював п’ять років в іншій компанії та не зробив там кар’єру. В нас був особистий кейс, коли син Дмитро працював окремо від сімейної компанії три роки, і наш борд зарахував йому рік роботи за два, тому що він займався підприємницькою діяльністю. Впевнений, що якнайменше три роки треба точно попрацювати десь в іншому місці та спробувати створити там кар’єру, бо у своїй родині ти маєш абсолютну підтримку. А в іншій родині створити щось вартісне – це вже завдання із зірочкою.  Також важливо усвідомлювати, що далеко не всі нащадки будуть керівниками сімейного бізнесу, навіть власниками. Ця думка не дуже оптимістична, але її слід мати на увазі.